完美体育平台财务有限责任公司是由集团公司及其成员单位共计25家股东单位共同出资设立，经中国银行保险监督管理委员会核准的非银行金融机构。近年来，完美体育平台财务坚决贯彻落实习近平总书记对于国企改革发展重要指示批示精神，贯彻落实国资委和集团公司关于国企改革三年行动的整体部署和具体要求，立足金融行业属性和“四个平台”功能定位，以改革创新为动力，以提升综合金融支持能力和企业发展活力为着力点，加快打造成为行业领先、值得信赖的综合金融服务集成商。

　　聚焦主业，促进转型

　　提升综合服务贡献度

　　锚定发展方向，立足当前谋划长远。结合宏观环境形势，围绕集团“三位一体”发展战略，立足完美体育平台财务功能定位及自身转型发展需要，布局“十四五”发展，确定“一库、一链、一化”的规划目标，以推进“一个中心、两个市场、三个提升”为实施路径，实现20项分目标，以成为值得信赖、行业领先的综合金融服务集成商为努力方向，全面承接集团司库体系建设任务，对接集团产业发展资金需求，积极发挥资金辅助管理和金融服务双重职能，有效支撑《集团“十四五”财务规划》及《集团“十四五”资金保障规划》，为集团高质量发展提供有力支撑。

　　多线并进，多措并举，实现综合贡献价值最大化。聚焦资金集中管理。强化责任担当，着眼风险防范，深化资金管理职能，积极推动资金集中度和账户可视率指标首次纳入集团MKJ体系，激发集团全级次各单位资金管理新活力，资金集中规模及全口径资金集中度屡创新高。聚焦金融服务质效。完成公司金融服务方案的“菜单”体系搭建，围绕“绿色能源”、“科技创新”、“JG项目”、“ 脱贫攻坚”、“ 战疫支援”、“ 运营降本”、“ 高端制造”、“ 双碳配套”等领域开展新产品布局，以需求为导向，精准服务实体经济；搭建供应链金融平台，积极申请延伸产业链资质，融合强链，助力集团成为产业链链长；以中国核电资金管理专项服务为契机，由标准化服务向定制化服务转型，为客户提供专项融资、资金预测、备付金管理等建议方案，探索全员客户服务体系，共同促进公司业务推广，助力成员单位资金管理水平提升；大力丰富投行顾问服务范畴和内容，全面参与集团总部及成员单位债券融资及存续期管理，财务顾问服务覆盖率超过75%。聚焦境外服务拓展。打通境外融资渠道，为集团“走出去”提供及时的资金保障，有效降低项目融资成本；加强境外企业账户集中管理，上线Swift-AMH系统，初步实现跨区域、多币种、跨银行账户信息可视；紧跟国家金融战略，先行先试CIPS人民币跨境结算渠道，为集团成员单位提供更加安全便捷的国际汇划路径。聚焦价值创造突破。2021年末，完美体育平台财务吸存规模突破830亿元，年度结算规模和结算笔数是2019年的1.7倍；自营贷款规模峰值达到580亿元，日均信贷规模达536亿元，是2019年的1.4倍；近两年累计为集团节约财务费用超过45亿元、节约发债成本超过15亿元。

　　推动数智化转型，实现金融科技新突破。创新信息系统应用，完成资金管理主分控室、供应链金融平台、账户管理系统、超级网银、财企通平台、融资担保系统等多个司库管理相关系统开发建设；积极应对结算大集中带来的业务处理压力，推动公司核心业务系统承载力升级工作，完成核心业务系统应用场景分析、承载力调优、上线部署等工作，业务处理能力提高50%以上；借助科技构筑新金融发展、服务新动能这一重要着力点，将科技作为核心动能，以“技术+数据”双轮驱动布局“ 智慧金融”，奠定“小核心、大外围”集团司库管理信息系统的技术基础；启动数据治理工作，为提升集团资金数据质量和资金管理数智化水平奠定基础。

　　树立导向，激发活力

　　打造改革转型的“新引擎”

　　推进任期制和契约化管理，以刚性约束健全干部“能上能下”机制。参照经理层任期制和契约化管理，大胆实践中层干部任期制和契约化管理，推动形成“考核层层落实、责任层层传递、激励层层衔接”的工作机制，突出刚性兑现和差异化考核，综合业绩考核和综合测评结果进行排名，实施末等调整和不胜任退出。进一步健全干部退出通道，实施“三层”退出方式，对于连续考核排名末位的中层干部，予以岗位调整或降职使用；对于不能胜任管理岗位的，实施“退长还员”；对于调整岗位后仍不能胜任工作，解除劳动合同关系。根据近两年考核结果，已完成3人次考核排名靠后的干部调整事项，中层管理人员退出率达到12.5%。进一步加大竞争性选拔力度，组织开展中层管理人员内部竞聘上岗和外部公开选拔，2021年和2022年公司中层干部公开竞聘率分别达到33%和100%。

　　优化薪酬分配联动体系，以价值创造为导向健全收入“能增能减”机制。坚持系统思维，重构绩效管理和薪酬分配体系，从考核导向、考核评价、考核分配、结果应用、考核反馈等维度，系统梳理导致考核牵引和薪酬激励作用不足的原因，并针对性提出了构建价值创造、价值评价、价值分配“三位一体”的薪酬考核联动分配体系，加大创新创效激励，调整薪酬结构，加大浮动薪酬占比，坚持刚性兑现和差异化原则，考核结果实施强制分布，合理拉开收入分配差距。2021年全员浮动工资比例为61.3%，较2020年提升了12%；同层级员工薪酬差距平均达到25.2%，较2020年增长10%。真正实现了薪酬内部“ 重新分配”目标，真正做到多劳多得、优劳优得，收入“ 能增能减”。

　　坚持市场化引才引智，以岗位管理为基础健全员工“能进能出”机制。健全岗位动态调整机制，完善岗位设置体系，优化人力资源配置。完善市场化人才引进机制，按照公开透明、平等竞争、择优选用的市场化招聘原则，加速引进高素质专业化金融人才、金融科技人才，通过公开招聘引进9名员工，为加快集团公司司库体系建设提供人才保障。完善全员绩效考核体系，加大考核结果应用，落实“不胜任退出”，明确考核不合格（D等级）员工，降级降档，经培训或调岗后，仍不胜任终止劳动合同。健全内部竞聘机制，坚持“赛马”的原则，加强竞争性选拔力度，以岗位公开竞聘、职级晋升竞聘等方式激发内部活力，让奋斗者脱颖而出。强化劳动合同管理，以契约化管理打破身份意识，加强试用期考核、劳动合同到期考核，明确试用期考核不合格员工予以解除劳动合同，截止目前，公司因试用期不胜任或因绩效考核不合格退出2人，员工退出率为2.56%。

　　党建引领，对标先进

　　推动治理体系与治理能力“并驾齐驱”

　　把党的领导融入公司治理各环节，实现制度化、规范化、程序化。深化落实两个“一以贯之”，强化公司治理顶层设计，将党的领导内嵌到公司治理结构中，并写入公司章程，落实党对国有企业的领导；按照集团权力清单和章程指引，推动公司授权体系、“三重一大”制度进行自上而下的衔接，突出党委的决策权、把关权、监督权；进一步完善董事会授权工作，优化公司经营管理事项分级授权体系，不断完善集体决策体系，提升决策效率；满足双重监管体系，将现代企业制度与国有资本及银行业金融机构的监管要求相融合，建立健全规范的法人治理结构，不断完善运作机制。

　　全方位开展对标改革行动，推动公司高质量发展。主动对标行业一流，基于对财务公司特殊行业的评价适用性，建立完美体育平台财务行业适用的高质量发展对标指标体系，完善行业高质量监测指标数据库建设，明晰自身所处行业位置，加强管理反思，制定公司高质量发展实施路径；积极与同业公司就司库体系建设、战略规划、资金管控、风险管理等方面开展深入交流，与银行等外部金融机构就创新业务及信息化建设加强沟通学习，找准问题症结，进一步优化自身提升路径；构建以定期对标为基础，业务对标与专项对标为延伸的对标机制与管理体系，各项任务推进顺利，公司资金管理体系优化卓有成效，产业链金融服务有效延伸，跨境资金管理稳步推进，咨询服务价值不断提升。

　　多领域创新管理工具，提升公司管理效能。充分发挥金融机构专业优势，引入“业务+财务+金融”跨界思维，探索科学管理决策新模式，充分发挥青年员工的创新能力，建立业务盈亏平衡及利润缺口动态分析、资产负债率动态压降测试、集团集成资金预测、信贷产品定价、流动性压力测试等一系列的企业经营及资金精益管理模型和方法，协助集团将资产负债率从2018年的70%以上压降至2020年的67.55%，公司资金计划日均偏离度从1.6%下降至0.18%，结算备付率从11%压降至9%以内，存贷比提升至75%以上。通过管理创新初步实现业务决策的科学化、可视化，为公司管理效能提升注入新动力。

　　新时代呼唤新担当，新征程展现新作为。完美体育平台财务将始终坚持不忘初心、牢记使命，根植集团、服务客户，在奋进“十四五”新征程上，以更加坚定的信心和决心推进改革走实走深、更加昂扬的奋斗姿态推动改革抓深抓细、更加笃定的务实作风促进改革落实落地，实现经营管理焕发更大生机与活力，以优异成绩向党的二十大献礼！