三门核电一期工程是我国首个三代核电自主化依托项目，历经十余年建设，已于2018年11月正式迈入由投入到产出的新发展阶段。为全面贯彻完美体育平台集团“三位一体”发展战略和中国核电“建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源服务商”发展目标，做好集团公司深化改革的“模范生”，三门核电坚持以“四最一优”管理改革破解发展难题，以提升人力资源效能和科技攻关能力建立面向未来的市场竞争优势，取得积极成效，让高质量发展的底色更加明亮。

　　刀刃向内自我革命

　　实施“四最一优”管理改革

　　完美体育平台集团党组书记、董事长余剑锋在集团公司“精细化管理年”专项工作动员部署会上讲话时，特别肯定了三门核电开展“四最一优”精细化管理的探索实践。

　　近年来，面对自身建设成本高昂和电力市场化改革深入推进带来的内外部挑战，三门核电深刻认识和把握“三新一高”要求，牢固树立“一盘棋”的全局系统思维，以敢为人先、刀刃向内自我革命的勇气，提出并坚定实施“最少的组织机构人数、最少的生产外委项目、最少的库存、最低的运行成本、最优的大修工期”的“四最一优”管理改革目标，制定总体实施方案和相应的专题规划，明确改革实施路径。

　　“四个一流”是公司成立初期便确定的发展目标，“四最一优”是发展过程中探索实现目标的手段。早在三项制度改革以前，三门核电便已提出了“四最一优”，做好集团公司深化改革的“模范生”。

　　“2019年初，三门核电党委提出‘四最一优’既是应对内外部挑战，同时也是希望通过实施‘四最一优’精细化管理进行自我提升，发挥三代非能动压水堆技术优势，实现‘四个一流’目标，用实际行动为完美体育平台集团奋斗目标和中国核电战略目标实现贡献三门力量。”三门核电总经理助理邹玮介绍道。

　　近三年以来，三门核电全体员工心怀“我是完美体育平台人，我是中国核电人”的职责与使命，坚持不懈追求“机组运行创卓越，经营业绩争一流”，全面推动“四最一优”目标，为公司实现成为业界创新领头羊和业绩排头兵的目标提供了有力保证。经过近三年的实践，三门核电“四最一优”管理改革取得显著成果：全员劳动生产率保持年均6%以上增速，员工总数较投运初期下降9%，生产外委人数和外委项目数量逐年递减，遏制住建库初期库存增长趋势实现逐年稳步下降，连续两年达到中国核电考核优秀值，单电成本稳中有降，可比单电成本板块最优，2号机组首次大修创全球压水堆核电机组首修最优工期纪录，1号机组第二次大修创中国核电2021年度最短工期。截至目前，三门核电已顺利完成3次大修，多次荣获中国核电卓越大修绩效奖，2022年还将完成103和202两次大修，争取实现卓越工期目标。

　　随着“四最一优”管理改革的逐步落地，三门核电经营业绩持续提升，获评2021年中国核电业绩卓越单位。三门核电“以精细化管理推进‘四最一优’实现企业高质量发展”入选国资委国企改革三年行动典型案例，并在人民网、现代国企研究、核安全杂志等媒体平台转载，有力彰显公司管理改革成效。

　　近期，三门核电也正式入选完美体育平台集团精细化管理试点单位。三门核电将以此为新的平台和起点，持续深耕细作推动“四最一优”管理改革全面落地，力争到“十四五”末实现“四最一优”管理改革目标，公司经营和运行业绩居于国内领先地位，高质量发展迈上更高台阶。

　　解放思想对标一流

　　提升人力资源管理效能

　　企业发展靠人才，“四最一优”中为首的“最少的组织机构人数”就是对人力资源的管理期望。

　　最少，是一个比较概念。三门核电不只是在国内范围比较，更是将目光放眼国际，与美国先进核电站对标，提升人力资源管理水平。以运行领域为例，三门核电在中国核电标准化机构的基础上，通过科学评估继续优化提升。在维修领域，三门核电基本实现了“通岗”，员工一专多能，已初步具备国际一流核电站特征。减员带来增效，人员优化后，公司企业活力有效释放，劳动生产率显著提升。

　　三门核电人力资源总监刘孝恒介绍，“党管人才、人才强企”是三门核电始终坚持的原则。公司全面贯彻新时代党的组织路线，坚持政治标准放首位，突出实践实干使用干部，破除论资排辈，打破隐性台阶，论资历不唯资历。坚持在一线识别干部，将干部担当作为要求贯穿于干部提任、干部交流及年轻干部使用等全过程，注重日常表现和实践锻炼，用好专题调研手段，大力培养选拔优秀年轻干部。2021年，三门核电新选拔干部中40周岁以下的年轻处级干部占比87%，进一步增强了干部队伍的活力。

　　有人能上意味着有人能下。公司根据干部绩效考核情况、年龄情况、专业技术特长情况等，科学合理安排岗位，力求让每个人都能发挥出自己最大的力量。团结出干部，团结出人才。大家天赋不同，互相补台，一起在三门核电的舞台上精彩演绎。“三门核电人团结协作，企业文化尤为重要。”刘孝恒说道，“多年来，三门核电企业文化深入人心，认同公司企业文化的奋斗者团结协作，共同为公司发展贡献巨大力量。”

　　人力资源管理离不开精细化管理。三门核电以集团公司人力资源管理体系标准试点工作为契机，健全金字塔结构的层次化文件体系，强化人力资源管理能力建设，构建了基于PDCA循环理念，目标明确、边界清晰、精简高效的人力资源管理体系，实现全过程、全方位的精细化管理。通过制度化、流程化、标准化的手段，缩短管理链条、提升运作效率。

　　同时，三门核电在“精简人员、提升效率，推进治理体系现代化”和“分类考核、强化激励，提升企业管理驱动力”方面亦精准发力，有效提升了激励效能。公司试点推行基于标准工时的管理部门量化考核机制，实现员工绩效贡献的显化、量化、可比化，加强考核分配联动，通过多劳多得、优劳优酬，有效激发员工干事创业的积极性、主动性。在制度的规范执行下，三门核电各类人才创造活力竞相迸发、聪明才智充分涌流，人力资源工作更加系统高效，人力资源管理质量切实提升，真正实现“机构简单，能力高强”。

　　聚焦核心技术攻关

　　提高重大专项研究水平

　　科学技术是第一生产力。三门核电牢固树立“科技强企”理念，聚焦核心关键技术攻关，构建多元化科研项目管理体系。近年来，“AP1000首堆调试关键技术研究”“AP1000关键运维技术攻关”等重量级科研课题顺利开展，取得若干填补空白、引领未来的重大成果。在“十四五”开局之年，三门核电获得高新技术企业资格，并荣获“国家创新型城市建设先进集体”，公司的创新能力、技术研发能力、科技成果转化能力、企业良性成长能力得到国家有关部委的充分认可。

　　独立承担国家重大专项科研课题为核电企业树立标杆。作为中国核电旗下首个承担国家重大专项课题的核能发电企业，三门核电建立了组织高效、责任明晰、监督有力、运行通畅的重大专项管理体系和运行机制，推动课题研究工作开展与体制创新双融合，推进“AP1000首堆调试关键技术研究”“压水堆主蒸汽管线声共振试验研究”两项课题顺利通过能源局综合绩效评价。其中“AP1000首堆调试关键技术研究”开展的全球AP1000首堆试验、首三堆试验、非能动相关试验，解决了国内外首次开展的调试试验技术难题，创造了首堆调试启动阶段试验一次通过率98.2%的优秀业绩，有效支撑一期工程两台机组顺利商运。

　　开展关键运维技术攻关为机组安全运行提供技术支撑。三门核电自主开展了屏蔽主泵检修技术、爆破阀检修工艺、主蒸汽主给水隔离阀检修工艺等AP1000运维关键“卡脖子”技术研究，逐步实现核心技术自主可控，支撑在役核电机组运维关键技术完全自主化和设备国产化率提升。课题已产生专利70余项，1项国际领先水平成果，2项国际先进水平成果，其中，基于大数据对典型SPV设备健康管理技术成功推广应用至国内同行电厂。

　　深入推进国产化科研大幅提升自主可控化科研水平。三门核电充分挖掘电站国产化需求，以主泵变频器、核级仪表阀组等典型重要设备国产化科研任务为抓手，扎实开展关键核级设备自主化及可靠性提升研究、关键设备及部件国产化替代研究等，有效降低受制于人的风险，极大缓解了机组安全相关、SPV设备相关的“卡脖子”问题，为电厂安全、可靠、经济运行提供保障。

　　后续，三门核电将贯彻落实集团公司关于“精细化管理年”的工作部署，以“精耕细作1条主线、精益求精4个领域、精准发力N项举措”为总体思路，构建“1+4+N”的三门核电精细化管理方法，以精细化管理推进“四最一优”改革目标的实现，向着“四个一流”的企业发展目标阔步迈进，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。